打合せの準備に時間がかかる

スムーズな業務を並走させるため、状況把握への判断を早めにしている。

面倒な調整は上長に変わり行っていく。判断の必要のない打合せはこちらで済ませておく。

打合せもダラダラと目的もなくすすめていくことは、テレワーク上でもやはり好ましくない。打合せの意味と打合せを開くことによって得られるメリットを考えつつ、参加メンバーや時間を決める。

今回、プロジェクトの減員とともに組織体制に変化があったため、下記で進めている。

・プロジェクトリーダーからのヒアリング

　現状把握・引継ぎ状況・顧客の感触・温度感・リーダー業務詳細

　懸念事項・今後の開発規模など

1時間ちょいくらいかけて色々と気になることを上長とともにヒアリング。

・プロジェクトメンバー全員に減員理由と組織体制の変更について共有

　こんな忙しいのになぜ減員するのか？の理由説明から、引継ぎ状況の共有、引継ぎ後も体制サポートを整えることなど、メンバーへの情報共有とともに、メンバーに不安が残らないような体制をすでに準備済みであることを知らせる。

　ただ、それでも急な組織体制の変更に不安を見せる声も聴くことができたので率直な意見を発言してくれたメンバーには感謝である。ホットラインを手厚くすること、また、今まで監視していなかったこちらからの情報吸い上げを強化し、サポート体制万全であることを強調した。

・顧客側の担当リーダーとの調整

　うちのリーダーからの温度感をさぐっておいたのでそこまで困惑はしていないとのこと。それを安心材料としつつも、すっきりと組織体制変更をすすめるための準備資料を用意する必要がある。口頭MTGとせず、なけなしのパワポを作って、進行補助程度のパワポで説明を行う。あまり詳しく書きすぎるとあとで墓穴を掘ることもあるのでそこは匙加減が重要。ただ、デザイン体裁ととのえておくだけでも、検討に力が入ってる感がでるので良い。

勉強会やセミナーを開いてみる

リーダーの役割について、役割を担うことになってから少しずつ知識を集め、実戦していくのだが、こういう場合は悩むことも多い。同じ立場の者同士で勉強会を開くのがいいとのこと。

しかし、同じ立場がいないので、得た物を3分から5分ほどで共有していこうと考えている。

上等級になると満足するのか離職率は低い。

中等級が離職率が高い。中等級が伸び悩み、他へ行くという選択肢をとる。

中等級同士がたかめあえるような勉強会などあればいいのだが。

上等級はひっぱる意欲はないのだろうか。中等級なんだからあがってこい意識が高いからか。

ある程度形をイメージし、プロのコーチングをうけるのも一つの手とのこと。

ヒーローインタビューをまねたインタビュー練習で相手の自発性や可能性を引き出す練習をするのもいいらしい。

コーチング記録を付ける

コーチングに取り込もうとしている。

正直持続できるかわからない。そういうことにならないように、コーチング記録をつけるといいとのこと。

リーダーとして、コーチングのスキルをさらに磨くために、メンバーや自分の成長の記録を付けていくこととする。

自分では、うまくコーチングできたなという評価はしにくいとのこと、であれば、その成果として、「通算〇時間をコーチングに費やした」と記録することで、数値的な結果を出すことができる。確かに。

できるだけ0時間の週をつくらないようにするところから始める。すでに0時間だが。。

やはりスケジュールに登録していないと忘れてしまい、おろそかになってしまっている。

メンバーへのコーチングの記録をつける

　メンバーに対してどのようなコーチングを行ったか。内容・結果・時間を記録する。

自分自身の成長を記録する

　自分の成長の記録をつける。1対1やチームMTGなどでそれっぽいことをしたら日記をつける感覚でやる。

強みをアピールできるか

「自社の強みをアピールできるか」

単語としての強みを知っていたとしても、アピールできるかというとそんなことはできない。そういうメンバーが多い。

「自チームの取り扱っている製品に自信があるか」

自信がある製品を持っているだろうか。自信があると人に言えるだろうか。

レガシーシステムもあり、先人から引き継いだものの中には、設計が深く考慮されていないものもある。そんなものたちを引き継いでいる若いメンバーには、そういう意識がないかもしれない。他社競合製品もみたことがない。比較対象がないことからも自信をもって開発に取り組めていないかもしれない。

これは課題である。これはチームの課題ではない。会社組織としての課題である。

チームのまとまりを高める

チームのまとまりを高めるコツ

４つのポイントを押さえてチームをまとめる。

• 共通の目標を持つ
• 行事やイベントを大事にする
• 公平感がある
• 成長・達成の喜びが感じられる

共通の目標をもつ

チームとしての売り上げの数字は明確にしているが、いまいちメンバー一人一人にピンときていないとおもう。MTGや月次報告などで状況を説明し、売り上げへの共通認識をもっていってもらおうとおもう。これは私のすぐできる課題だ。

もっとフランクに伝えてもいい。チームgア獲得する賞与額など。モチベにつながるものを並べ、伝えていく。

行事やイベントを大事にする

何分メンバーが多いので、全員参加は結構大変であるが、行事となれば一丸となった動きをしていきたい。また、テレワークになってからテレカンが標準化しているので、そのままてテレカン飲みやらそういう今らしいイベントを作っていきたい。リモートワークだからこその機会を取り入れていく。

他チームに自慢できるような取り組みなども発信していければと思う。

公平感がある

公平感というととても難しく考えてしまいそうである。はたから見ての公平感と、メンバー個人個人が思う公平感が違うからだ。これもメンバーの性格を把握したうえで、公平感を意識する。とりあえず不平不満を口にする人の不平はわかりやすいので、その点から改善していきたいと思う。そして申し訳ないが、メンドクサイ仕事は新人に振っていきたい。

成長・達成の喜びが感じられる

一生懸命取り組んだメンバーにはささやかなものでもいいので、感謝の気持ちや賞賛称賛を表現していく。みんなの前でほめる。お茶をおごるなど、ささやかなことが結構ひびくことはあるのだ。

一人一人のメンバーの力を引き出すコツ

私とメンバーとの関係性を書き出してみる

コーチングするにあたり、自分とメンバーとの関係性を書き出してみるとよいとのこと。

項目としては３つ。

• メンバーの長所・持ち味
• メンバーの最近の進歩
• メンバーの能力開発目標

A氏の場合について書きだしてみる。

長所・持ち味

　PGスキルがすごい。手が早い。感覚も鋭い。仕事が早い。要領がいい。

　計算が得意。

最近の進歩

　後輩を支えることにポジティブである。

　仕事に対してポジティブである。

　自分の仕事に対するやり方にひらめきがあった。

能力開発目標

　抽象化したものを具体化する能力。

　後輩への態度。

　説明力。文章力。主張力。

しっかりと把握で把握できていると思う。これがしっかり書き出せない場合は、そのメンバーとのコミュニケーションが足りないということ。日頃の努力やプロセスを見逃さないようにしないといけない。理解できていないと、引き出すことができない。

各メンバーごとに考え、プラスリストとして作成する。

思いや指示が「伝わる」言い方のコツ

うちの上司の面談で目標がふわっとしていてなにやら成果につながっていない気がする。まさに「伝えたつもり」で終わっている気がする。そして成果がでず、評価につながらない。うちのチームはこれに該当する。

相手に伝わっていない状態で放置している。私も上司の「私に求めること」がわからなさすぎて(抽象的すぎて）、発揮するのに5年かかった。

私からメンバーへはこうならないようにしよう。

「伝える」と「伝わる」は違うということ。伝わらないと目標スケジュールとしても落とし込めない。客の都合で目標を定めていたとしても、グダグダになってしまうことがある。そうならないようにかじ取りもする必要がある。

メンバーのやる気をさらに引き出すコツ

やる気は「ある・なし」ではなく、「高い・低い」で判断する。

このゼロかイチかは、数値化できるため判断にしやすいがとても危険なことは知っている。気持ちに係わることは黒か白かでは表しにくい。行きたいか行きたくないかでいえば、行きたくないわけではないが行きたいわけでもなくて、暇なら行ってもいいかなと思うという表現がちょうどよかったりすることが大概だ。

社会人になって働いている限り、「やる気がない」状態にまで落ちていることはほぼない。みんな頑張ろうという気があるから、働いている。色々な理由で「やる気が低い状態にある」という言い方が正しいとのこと。とてもよくわかる。

どんな理由でやる気が下がったのか、理由は状況それぞれだが、人の気持ち気分とおなじで、波があり、流動的であることを理解する。そして流動的であるからこそ、引き上げることができると信じている。やる気スイッチというほどパチンといかないが、やる気ポイントを探ってあげたい。

 

リーダーの役割について考える

役職を手に入れたので、管理職らしいことを考え始めることにした。

これまではお金の管理と進捗の把握だけしていたけれど、管理職らしいことも考えていく。

「マネジメントとは」みたいなところから入りそうになったが、そういうことよりも前に足場固めをしていこうということにした。

手に取ってみた本はまずは「コーチングの本」。

リーダーの役割を理解する

リーダーの５つの役割は、

• 常に全体を見て、メンバーが働きやすい職場をつくること
• 一人一人の力を引き出すこと
• 目標を共有すること
• 一人ひとりの能力を高めること
• 成果を出すこと

である。

メンバーが働きやすい職場をつくることは以前から掲げていることなのでぶれていないことがわかった。「まとめる人」にあらず、一人一人に寄り添った「コミュニケーションの回路をつなぐ人」をめざすという表現がしっくりくる。

リーダーの役割は「チームを機能させること」。引っ張るのではない、円滑にすることである。

何を目指しているのかをはっきりさせる

今回評価面談をする側に参加して、いろいろと見えてくるものがあった。

特に中等級のメンバーの目標がふわっとしている。とてもふわっとしている。

技術的に磨かれており、それ以上どこを目指すのかというところから、マネジメントは目先に入れていない。本人も上司も目標の明確化ができていなかった。ふわっとしてる。それがとても気になった。自分はふわっとしててもいいと思っていたが、メンバーの目標がふわっとしているのはいただけない。これは離職につながる可能性が大きい。

目標は明確に。SMART。

• Specific　具体的に。（ふわっとしちゃだめ）
• Measurable　測定可能に。（達成できたかがわからないのはだめ。）
• Achievable　達成可能であること。（無理と無茶はいけない）
• Realistic　現実的に。（役に立たないのはだめ）
• Time-bound　時間が明確。（いつかそのうちにはだめ。）

組織の大目標は大概ふわっとしている。それをブレイクダウンさせ、メンバーの目標とするには具体的にする必要がある。ここはさぼってはいけない。

問題解決のための資源を有効に使うことも提示してあげる。

人　誰かの力を借りてみる。それが一番得意な人を探す。

物　PGなどつかって効率化。準備しておく材料をそろえる。

金　予算確保の確認。

情報　好事例やデータの手に入れ方。

時間　MTGに使える時間、それに費やせる時間を確保する。確保してから渡す。

目標を一緒に考えて、その次にやるのはやる気を出させること。

そしてやる気を出させる前に、「やる気」の度合いを確認する。

実現に向けて「やる気」を確認する

目標設定という仕組みがあるが、なんだか毎月のやらなきゃいけないことに入っているだけで、計画的な目標設定になっていない。これはどうにか改善できないかと思っていたところである。面談で決めた目標をスケジュールに組み込んでからその行動を確実に実施されるようにサポートする必要がある。

・「重要度」と「緊急度」に分けて考える

重要だが緊急でもない　　｜緊急で重要なこと

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重要でも緊急でもないこと｜緊急だが重要でもないこと

　　　　　　　　　　　　｜

「重要だが緊急でもないこと」をスケジュールに組み込んでやる。

またチェックポイントを設ける。（これは時間がかかるが仕方ない。）